Categoría: Boletines
Fecha de Publicación - 19.AGO.22
Cinco tendencias en la gestión de equipos pospandemia
El
COVID-19 removió los cimientos de las personas y despertó nuevas expectativas
de desarrollo profesional y en muchos profesionales cambió su visión a corto
plazo respecto de lo que desean lograr. Los equipos de trabajo han aprendido a
tomar decisiones en escenarios de ambigüedad, desarrollar nuevas competencias y
gestionar de manera adecuada sus emociones frente a situaciones difíciles.
“En los últimos dos años, los trabajadores
han estado surfeando olas, experimentando grandes cambios a nivel personal y
profesional, cambios en profundidad y velocidad que los han llevado a
replantearse nuevos deseos para su carrera profesional”,
comenta Alfredo Alfaro, en el e-book “5 tendencias en la gestión de equipos
pospandemia”, publicado en alianza con La Protectora. Alfaro es experto en
gestión del talento y Top Voices LinkedIn 2019.
En
ese sentido, sostiene que tras la pandemia ahora hay cinco tendencias en la
gestión de equipos:
- La
flexibilidad como el nuevo salario en los equipos de trabajo
La
conciliación de la vida personal y profesional es el nuevo deseo de los
trabajadores. La pandemia logró derribar paradigmas respecto a “estar juntos
físicamente” para ser eficientes en el trabajo. En una ciudad como Lima,
trasladarse al centro de trabajo es un agente de estrés y de ineficiencia en la
gestión del tiempo. Los trabajadores ahora ven el trabajo remoto o híbrido como
un beneficio que podría llevarlos a decidir si aceptan o no una oferta de
empleo.
Las
organizaciones tienen que decidir por el modelo de trabajo que satisfaga las
expectativas de clientes, sus procesos, modelo de negocios y trabajadores. Un
gran reto que tienen que gestionar rápidamente para evitar la fuga de talentos
hacia empresas que conviertan la flexibilidad como parte de su marca
empleadora.
- Creación
y gestión de equipo de alto rendimiento
Para
generar equipos de alto rendimiento se debe promover la autoconciencia en los
equipos, crear un ambiente de aprendizaje rápido y poner metas desafiantes pero
alcanzables.
-
Autoconciencia: Las organizaciones deben
crear espacios estructurados para que los profesionales se conozcan y
reflexionen sobre sus fortalezas y debilidades.
-
Ambiente de aprendizaje: Los
líderes tienen que socializar el conocimiento, los aprendizajes y los fracasos.
-
Metas desafiantes
y alcanzables: No esperar que los equipos estén preparados para entregar el
desafío. Se debe lanzar al equipo a la oficina, pero siempre ser ese flotador
cercado.
- Equipos
con agilidad emocional
El
World Economic Forum considera la inteligencia emocional como una competencia
indispensable para que los trabajadores puedan enfrentar próximos desafíos. La
pandemia generó que los entornos VICA sean elementos en las empresas con los
cuales convivir y sobrellevar:
-
Volatilidad: Los cambios son
constantes.
-
Incertidumbre: El entorno cambiante no
permite saber con certeza a qué nos enfrentamos.
-
Complejidad: El desconcierto complica
la toma de decisiones y las cosas que están fuera de nuestro control.
-
Ambigüedad: Ninguna interpretación
puede ser clara y no existen garantías.
- Liderazgo
adaptativo para dirigir los talentos
En
esta coyuntura, el liderazgo adaptativo, es uno de los estilos más efectivos
para liderar en situaciones concretas, evaluando las circunstancias y enfocando
los recursos humanos para lograr resultados. El mayor beneficio es que promueve
la flexibilidad, toma de decisiones y accountability
en los equipos de trabajo, tres competencias valoradas hoy en los
profesionales.
Este
tipo de liderazgo implica 4 características esenciales: No hacerlo solo,
descubrir el placer de tomar decisiones complejas, inclusión y diversidad para
la construcción de sus equipos y vivir la vida como un laboratorio de
liderazgo.
- Feedback
como no negociable en procesos de cambio
Los
líderes deben apoyarse en una cultura de feedback para generar espacios de
retroalimentación, críticas constructivas y sugerencias para la mejora
constante del rendimiento de los trabajadores. Para ello, deben destinar breves
minutos para transmitir de forma oportuna sus observaciones.
Alfaro
recomienda no hablar de "tú eres..." sino de "esta
acción...". Otorgar un buen feedback requiere preparar un mensaje conciso,
contando con ejemplos específicos y describiendo lo que ocurrió centrándose en
los hechos. Una sesión de feedback efectiva finaliza generando acciones
concretas para el cambio, cuyo cumplimiento debe ser supervisado.